La crise que nous traversons doit agir comme un catalyseur de la transformation de l’industrie française, et nous permettre d’opérer un rebond vertueux, après une séquence aussi inédite que brutale.

Déjà confrontées à des mutations importantes comme la transition écologique et la révolution digitale, les entreprises doivent, depuis le déconfinement, saisir les opportunités des transformations en cours, qu’il s’agisse de changement dans les habitudes de consommation ou de nouvelles orientations soutenues par les pouvoirs publics. En témoigne l’ambition de la société Verkor, basée à Grenoble et avec le soutien notamment de Schneider Electric, de bâtir d’ici à 2023 une « gigafactory » de batteries électriques produites en France, capable d’équiper jusqu’à 300 000 voitures. Dans un contexte de concurrence internationale accrue, l’enjeu plus que jamais est donc de restaurer notre compétitivité industrielle.

Pour cela, il faut engager la transformation de notre appareil productif et faire des nouvelles technologies une priorité en termes d’investissements : moderniser l’existant et créer de nouveaux sites de production sur le modèle de l’usine du futur. Cet effort, encouragé par les plans de relance annoncés par l’État qui prévoit d’allouer 35 milliards d’euros entre 2020 et 2022 pour la relance industrielle, répond également à un enjeu de reconquête de souveraineté et de relocalisation d’activités dites stratégiques.

Pour être à la hauteur de ces enjeux, les projets d’usine du futur – modernisation ou création de sites – doivent être appréhendés comme des programmes de transformations globales et multidimensionnelles. Ces transformations sont, bien sûr, technologiques, mais également organisationnelles et humaines. C’est pourquoi leur succès repose en partie sur l’adoption précoce de bonnes pratiques visant à accompagner ce changement auprès des managers et des équipes.  

Privilégier la durabilité au temps court

L’erreur consiste trop souvent à lier le succès à la rapidité alors que la clé de la réussite réside plutôt dans une approche incrémentale. Non pas tout révolutionner en un jour, mais bien définir un calendrier stratégique et procéder par étapes successives.

La volonté d’aller vite relève parfois d’une confusion entre les bénéfices de l’usine du futur (optimisation de la gestion du temps, traitement des données en temps réel, synchronisation des flux, suppression des procédures itératives…), et les modalités de son implémentation : que l’usine du futur permette de réaliser des gains d’efficacité sans précédent ne signifie pas, en effet, que sa mise en œuvre doive s’effectuer à marche forcée.

Favoriser une démarche intégrative et collaborative

Opérateurs, managers, fonctions supports : l’usine du futur impacte tous les métiers et toutes les parties prenantes de l’entreprise. Il est donc nécessaire d’accompagner le changement auprès de toutes ces équipes, et de laisser à chacun la possibilité d’être acteur du projet. En parallèle des transformations d’ampleur, mises en œuvre par la direction, les solutions locales proposées par les équipes opérationnelles doivent être prises en compte. D’une portée plus ciblée voire limitée dans le temps, ces solutions favorisent l’adhésion du terrain au projet de transformation plus global, et par là même sa réussite.

Former les managers à la conduite du changement

Les managers sont en première ligne de la transformation. C’est à eux que revient le double rôle de conduire les actions de transformation et d’embarquer les collaborateurs dans le projet. Il est donc essentiel de ne pas les laisser seuls face à cette responsabilité et pour cela, de les former en mettant à leur disposition les outils nécessaires à l’exercice de cette mission. Ces formations ne portent pas sur le volet technique des évolutions, mais bien sur la pédagogie et la communication du changement, ainsi que sur les bonnes postures managériales à adopter. La cadence de ces formations doit suivre le calendrier des transformations, les premières populations de managers formées étant issues des premières activités impactées par le passage à l’usine du futur.

Échouer avec succès

Enfin,  le défi de l’usine du futur ne peut être relevé sans faire évoluer notre culture industrielle, en laissant davantage de place à l’échec comme première étape vers le succès. L’ampleur et la profondeur des transformations requises nous imposent en effet de désactiver les facteurs limitants liés à la crainte ou aux conséquences de la non-réussite. Le sens du changement, lié à l’usine du futur, est aussi là, dans l’accélération de cette conversion culturelle à l’échec positif, bénéfique pour l’innovation comme pour le management des hommes.